Куприянова И.А. "Оценка эффективности американских программ в области учета, контроля и физической защиты ядерных материалов в России." — официальный cайт Ядерного общества России

Куприянова И.А. "Оценка эффективности американских программ в области учета, контроля и физической защиты ядерных материалов в России."

19 мая 2014 - Виктор Холев

   В статье изложен подход к созданию методов измерения усилий специалистов министерства энергетики и национальных лабораторий США в области сотрудничества с Российской Федерацией по программе учета, контроля и физической защиты ядерных материалов.

   Выделены основные проблемы современного состояния сотрудничества. Предлагается методология, по которой проводилось пилотное исследование эффективности обучения специалистов ядерной отрасли России в специальных учебных центрах, созданных в рамках программы сотрудничества, а также приведены некоторые результаты исследования, на основе которых предлагаются рекомендации по корректировке совместных действий.

   Автор понимает, что ряд высказываемых положений носит дискуссионный, спорный характер.

Введение в проблему

   Программа Совместного уменьшения угрозы (СУУ) введена в действие в 1992 году. В рамках этой программы существует ряд дополнительных программ, среди которых – «физическая защита, контроль и учет ядерных материалов (русская аббревиатура УКФЗ ЯМ). Цель программы УКФЗ ЯМ – помощь российской стороне в улучшении всей системы обеспечения безопасности и консолидации ядерных материалов на объектах хранения и использования, а также в обучении персонала и некотором улучшении существующих систем физической защиты дополнительными средствами защиты. С 1996 года финансирование программы УКФЗ в рамках сотрудничества с Россией полностью перешло под эгиду министерства энергетики США. Об успехах программы написано достаточно много, однако, говоря об оценке эффективности усилий США, следует обратить внимание на проблемы.

   Сотрудничество с момента возникновения и в течение пяти лет развивалось очень динамично и не всегда удавалось заметить тенденции и обозначить подводные камни. Например, не была учтена зависимость эффективности работы всей системы безопасности от выполнения процедур. Можно поставить дорогое оборудование на объект и не быть уверенным, что оно будет эффективно использоваться, и что эффективность системы безопасности повысится. Именно к такому выводу по прошествии нескольких лет пришли многие американские аналитики. Оценить реальную, а не теоретическую эффективность можно с помощью мониторинга, а мониторинг, в свою очередь, можно вести на основе накопленного опыта в области сотрудничества по программе УКФЗ. При разработке методологии оценки эффективности американских программ, представляется важным выделить основные переменные, которые следует измерять в процессе мониторинга обратной связи, то есть того, как работают системы УКФЗ, улучшенные с помощью американских вложений. В первые годы сотрудничества не были использованы «глубоко структурированные системы критериев», что не позволило измерить прогресс в количественном выражении. В настоящее время накопленные данные позволяют предложить методологию и сделать первые предварительные выводы в этой связи.

Трудности взаимодействия
   Трудности, которые возникали практически на всех площадках в рамках сотрудничества, основывались на различном понимании подходов к построению системы физической защиты и различных ожиданий от сотрудничества, а также на различии в традициях, понимании приоритетов культуры безопасности и различиях в способе мышления. Последнее требует пояснения.

   Известно, что в разных культурах преобладают разные формы фиксации изменений. В западной культуре основной формой отношений между людьми является письменный контракт (соглашение, договор). Это связано с религиозной историей общества, с культурой письменных прав и с традицией строго определенных процедур. Изменить что-либо, значит, перейти от одного состояния к другому, зафиксировав оба состояния на бумаге. В культурных традициях русских (возможно, восходящих к православию) изменения рассматриваются по-другому, считается, что это процесс бесконечный, и уж тем более никак не фиксируемый на бумаге. Если задаться целью анализа исторических и современных документов, то видно, что и в тех, и в других преобладает декларативный стиль мышления, который позволяет обозначить проблему, но не предложить механизм ее решения (то есть, не зафиксировать в процедуре). Знание этих отличий поможет сделать программу сотрудничества более эффективной.

   Кроме того, важным оказался тот факт, что с распадом СССР была разрушена основа стабильности во многих сферах жизни страны, в том числе и в области системы обеспечения безопасности ядерных объектов. Анализируя этот процесс, можно отметить две основные проблемы, которые мешали и продолжают мешать эффективному сотрудничеству: недостатки менеджмента и отсутствие более глубоких данных по обратной связи от обучения.

   Уже отмечено, что организация сотрудничества (менеджмент) имела серьезные пробелы в обеих странах, и что кроме результатов, выраженных в числовом виде (общая текущая стоимость программы, количество охваченных сотрудничеством объектов и стоимость поставленного оборудования), необходимо сформулировать и другие критерии, качественно отражающие эффективность общих усилий. В начале сотрудничества не была организована тщательная экспертиза этапа внедрения улучшений в совершенно другую культурную среду. Тем не менее, известно, что экспертиза без учета обратной связи может проводиться только в случае хорошей информированности экспертов в предметной области. Такой информированности не обнаружилось, и проблемы, возникающие по ходу взаимодействия, нередко тормозили усилия обеих сторон в целом, зачастую сводя на нет задуманное. Одной из причин недостаточной информированности, которую ранее не называли, является очевидное стремление американской стороны добыть информацию, близкую к чувствительной. Это стремление, естественно не встречало поддержки российской стороны.

Основная беда сотрудничающих сторон
   Многие попытки анализировать программу сотрудничества в данной сфере  были весьма полезны, однако, необходимо рассматривать проблему с двух сторон, то есть не только с американской стороны, но и с российской. В этой связи замечу, что мы столкнулись с трудностью следующего характера – как соединить (а это необходимо в рамках решения общей задачи) традиции и культуру разных стран, чтобы работать более эффективно? Каждая проблема в значительной степени может быть решена, но это требует времени. В любом случае нужно прежде описать трудности, чтобы затем решать проблему эффективного улучшения системы защиты российских объектов. Практика сотрудничества, о которой упоминают многие авторы, приводит нас к такому выводу – основная ошибка менеджеров США заключалась в том, что не было выделено (отведено) время и деньги для изучения состояния существующей системы защиты ядерных объектов в России, а также традиций и среды функционирования этой системы. Другими словами, была поставлена задача быстрых улучшений и не исследована ядерная культура и инфраструктура, в которой эти улучшения должны работать. На самом деле, это скорее не ошибка менеджеров США, а беда обеих сотрудничающих сторон. Ситуация была несколько лучше осознана в процессе работы по межлабораторной программе  благодаря возможности более тесных контактов специалистов двух стран. Последующая схема взаимодействия (межправительственная программа ) существенно затруднила такое понимание из-за возникновения множественных бюрократических барьеров. Специалисты министерства энергетики США также не рассматривали риск недостаточно удачного или откровенно слабого менеджмента на объектах сотрудничества. В большинстве случаев все трудности возникали по воле обстоятельств, ранее не известных ни той, ни другой стороне. По этой причине мы постоянно испытывали затруднения с внедрением американского опыта на российских ядерных объектах. Кроме того, не следует забывать, что успех может быть обеспечен только при взаимодействии двух сторон, а не исключительно страной-донором.

   Как видно из вышесказанного, проблема эффективности усилий США лежит зачастую не в финансовой, а в управленческой сфере. Кроме того, проблема доступа на российские объекты, о которой так беспокоится американская сторона, не столь важна. Если воздействовать на культуру безопасности, характерную для всей отрасли, то результат уверенно скажется на всех объектах (однако, не так быстро, как хотелось бы обеим сторонам. Согласно известному изречению – можно отвести лошадь на водопой, но нельзя заставить ее напиться).

Предмет данного исследования
   Проблемы менеджмента и обучения должны привлечь внимание обеих сторон, причем в случае успеха мы получим растущую приверженность персонала российских ядерных объектов соблюдению всех предписанных процедур взамен стремления нарушать их по разным причинам, как часто бывает до сих пор. Это стремление напрямую связано с вопросами культуры безопасности. Поняв причины названных трудностей, можно будет стремиться к их преодолению.

   При измерении эффективности таких слабо формализованных предметных областей, как успех или эффективность усилий любой исследователь сталкивается с вопросами что измерять, что сравнивать и как сравнивать.

   Необходим новый взгляд на методы, используемые в сотрудничестве. Эксперты обеих сторон должны искать причины своих трудностей вместе. Насколько эффективны усилия США в рамках данной программы? Каковы критерии успеха? Наиболее предпочтительным критерием успеха, как представляется, можно считать то, насколько хорошо реально функционируют улучшенные системы защиты. Для уточнения методологии автором было проведено пилотное исследование с использованием данных двух учебных центров в Обнинске .

   В настоящее время стало понятно, что многие созданные системы как раз не функционируют в запланированном нормальном режиме длительное время. В чем причина неудачи? Возможно, она в том, что среда, в которой они должны были бы отлично функционировать, не была изучена до внедрения систем. На российских объектах отмечается систематическое несоблюдение процедур, было замечено отсутствие немаловажных письменных процедур, неправильное выполнение работы, незнание сотрудниками цели своей работы, другими словами – причина в разном понимании культуры безопасности. Именно этот аспект и не был учтен при организации сотрудничества, поскольку это не входило в изначальные намерения США. Считалось, что если система установлена, то она будет хорошо работать. По этой причине было разработано только две стадии сотрудничества на многих ядерных объектах: установка нового оборудования и обучение специалистов пользованию им (в том числе компьютерное программное обеспечение, однако, не включая обучение общим навыкам работы с компьютером большого числа персонала российских объектов).

   Все эти факторы приводят к необходимости акцентировать внимание на стадии мониторинга, который бы помог отследить состояние управления программой УКФЗ ЯМ, то, как обслуживается новое оборудование, а кроме того, – сосредоточить внимание на отслеживании эффекта от обучения вовлеченных специалистов-пользователей в российских учебных центрах (учебно-методическом центре по учету и контролю – УМЦУК и межотраслевом специальном учебном центре – МСУЦ и др.), также созданных в рамках программы сотрудничества. После глубокого анализа этой обратной связи станет возможным и вывод относительно эффективности усилий США в области УКФЗ ЯМ в целом по России и в частности по регионам и предприятиям.

Методология оценки эффективности американских программ улучшения систем УКФЗ в России

   Внедрение масштабных улучшений в системе безопасности на российских объектах нарушает отлаженную ежедневную работу. Увеличивающийся объем работы требует от сотрудников новых знаний, умений, а также ввода новых процедур. В результате персонал, в должностные обязанности которого часто не входят задачи, возникающие в рамках международного сотрудничества  (к тому же часто существенно замедляющие привычную работу), не выполняет новые договоренности и не обслуживает новое оборудование с желаемой эффективностью. Кроме того, слишком много американских экспертов участвует в работе, что размывает ответственность специалистов обеих стран. Таким образом, необходимы формальные критерии оценки эффективности усилий, которые могут войти составной частью в любую глобальную американскую программу сотрудничества.

   Предлагается разбить мониторинг на две стадии, которые могут идти параллельно или последовательно, это зависит от точки зрения исследователя. Сначала целесообразно отследить общее состояние дел на объекте, то есть измерить первичные сдвиги в организации работы по УКФЗ в рамках сотрудничества, а также измерить обратную связь от обучения – изменение деятельности специалиста при его возвращении на объект после обучения. Например, Горно-химический комбинат (ГХК) (Железногорск) последовательно присылает своих специалистов в учебный центр (УМЦУК), включая всех руководителей, имеющих доступ и полномочия работы с ядерными материалами и установками. Для оценки эффекта обучения в УМЦУК в 1998 году была разработана специальная (вторая) анкета для тех слушателей, кто посетил учебные курсы (в данном примере курс «Основы оценки уязвимости ядерных объектов») дважды. Результаты показали, что курс непосредственно помог в решении следующих задач:
• организация и проведение (при отсутствии регламентирующих документов отраслевого уровня) пилотной оценки уязвимости (разный объем работ на разных объектах);
• создание организационной структуры УКФЗ (отдел, группа, лаборатория) для проведения анализа уязвимости в будущем;
• более качественное описание объекта для последующих анализов уязвимости;

   Изменения можно формально описать с помощью анализа ответов на вопросы двух анкет, одна из которых посвящена организации работы, а другая – непосредственно использованию результатов обучения. Алгоритм пилотного исследования (респонденты – слушатели УМЦУК, курс «Основы оценки уязвимости объектов» и частично МСУЦ, всего 60 человек) содержал следующие шаги:
• создание команды;
• разработка анкет;
• проведение опроса по категориям персонала;
• получение статистики по объекту за пять лет (в пилотном исследовании не реализовано, однако, проведено некоторое сравнение накопленных данных);
• сравнение результатов по объектам (в пилотном исследовании не реализовано в полном объеме).

   Персонал объекта, участвующий в сотрудничестве, в целях исследования был разбит на три большие группы (именно они организуют работу по УКФЗ и учатся на курсах УМЦУК): руководители высшего уровня (ВР – заместитель директора по безопасности, руководитель программы УКФЗ и т.п.) – 5% всех слушателей; ответственный исполнитель (ОИ – контракта, договора, работы) – 46% и администратор (А – руководитель среднего звена) – 47%.

   Таким образом, первая переменная, которая измерялась в пилотном исследовании – организация начального менеджмента (руководства проблемой УКФЗ) на объекте.

   После сбора информации за пять–восемь лет можно будет сравнить тенденции для разных предприятий и регионов страны, чтобы искать конкретные причины неудачного внедрения систем защиты или других элементов сотрудничества. Последняя составляющая мониторинга – проверка эффективности работы ключевого оборудования системы безопасности (а не только систем, внедренных программой сотрудничества), однако, описание третьей стадии мониторинга не является предметом данной статьи.

   Гипотеза, лежащая в основе методологии, выглядит следующим образом: если деятельность специалиста после обучения и возвращения на объект меняется, то эффективность обучения выше. Если не меняется, то эффективность обучения и эффективность общей организации работ не высока. Свидетельством изменения деятельности является должная организация работы УКФЗ ЯМ на объекте.

   Вторая переменная, которая измерялась в пилотном исследовании – эффективность обучения в сфере УКФЗ ЯМ.

   Анализ ответов на анкеты позволил установить, что по состоянию на июль 2001 года 57% слушателей, занятых в области УКФЗ (в данной статье приведены примеры только для курса «Основы оценки уязвимости объектов»), не оканчивали ранее никаких учебных курсов. Из оставшихся 43% слушателей, которые ранее обучались, около 90% использовали более, чем 50% информации, полученной в процессе обучения. Практически 100% считают, что обучение необходимо. При этом отмечено, что чем яснее представляет человек свои обязанности и ответственность, тем больший процент полезной информации он указывает в анкете (как правило выбирает вариант «76–100% полезной информации»).

   52% слушателей сказали, что они «узнали в общих чертах о различиях в подходах к организации СФЗ России и США только благодаря учебному курсу, а ранее ничего об этом не слышали». Это очень тревожный показатель, свидетельствующий о низком уровне информированности  участников программы, притом 47% слушателей имели опыт работы в данной области более трех лет, а 52% слушателей – один–три года. Всего изучены данные результата анкетирования слушателей 25 предприятий Минатома и 7 предприятий иного подчинения (Госатомнадзор, Росэнергоатом, Агентство судостроения и др.) Основные предприятия, следящие за квалификацией своего персонала (включая аналитиков), занятого в сфере УКФЗ в части проведения анализа уязвимости и организации работы по этой проблеме, показаны в таблице 1.

 



Обобщенные результаты пилотного исследования

   Общие характеристики менеджмента организации УКФЗ выбраны по шкале интервалов: аварийный менеджмент – близко к 0; устойчивый менеджмент –около 0,5; результативный менеджмент – близко к 1. Общая картина выглядит следующим образом (рис. 1).

 



Доли внутри категорий персонала, демонстрирующего аварийный менеджмент (66%) выглядят следующим образом  (рис.2):

 



Для 68% респондентов работа в рамках сотрудничества с США является дополнительной нагрузкой и не входит в должностные обязанности. Только для 10% сотрудников – это ежедневные письменно зафиксированные обязанности, а 12% вообще не смогли ответить на этот вопрос.

   Пользуясь методологией структурного анализа и проектирования (SADT), можно выразить сказанное с помощью SADT-модели, которая дает полное, точное и адекватное описание части системы сотрудничества, имеющей конкретное назначение (рис.3). В модели отражена точка зрения российской стороны, показаны: слабые места менеджмента, отсутствие финансирования с российской стороны и нестыковка инфраструктуры ядерных объектов с деятельностью в рамках сотрудничества.

 



   В данной модели видны конкретные этапы процесса, на которых не организован (или слабо организован) общий менеджмент. Поскольку сотрудничество продолжает активно затрагивать ежедневную работу предприятия, то целесообразно ввести его как элемент деятельности в структуру управления в виде ежедневных обязанностей сотрудников.

   Следующим шагом такой системы будет вовлечение российской стороны в финансирование работ по УКФЗ, включая финансирование регулярного проведения анализов уязвимости своего предприятия согласно новой международной обстановке (имеются в виду политические и другие последствия терактов в крупнейших городах США). В настоящее время не решены также вопросы чувствительности информации, предъявляемой как результат совместной работы. Принятие решения и конкретные действия в этой сфере зависят не только от содержания информации, но во многом и от субъекта деятельности, то есть, от самого предприятия, вернее – от точки зрения руководителей предприятия. Процедуры определения чувствительности информации также должны быть разработаны и обоснованы, чтобы не включать каждый раз эти вопросы в разряд аварийного менеджмента. Возможно, в этой связи поможет новый федеральный закон о коммерческой тайне, который в настоящее время рассматривается в Государственной Думе.

   Нынешняя ситуация не является фатальной. Целесообразно продолжить совместные усилия, однако, они должны быть более целенаправленными и более скоординированными в части преодоления ожидаемых трудностей и достижения совместных успехов.

О надежности метода
   Одна из самых больших ошибок нашей культуры, по словам К. Юнга, состоит в том, что мы слишком переоцениваем обучение словами. Индийские философы справедливо замечают, что понимание не приходит со знанием. Продолжая размышлять на эту тему, можно сказать, что оно приходит в интервале между словами, которые услышаны от преподавателя, и мыслями, которые появляются в голове специалиста после попыток применить полученное знание на своем рабочем месте.

   Говоря о таких нечетких понятиях, как успех или эффективность, необходимо отметить, что основную трудность при их измерении представляет разработка анкет, на основе которых будут строиться выводы. Возникает нужда в получения информации о таких явлениях и процессах, которые недоступны прямому наблюдению. Источниками такой информации могут являться сами специалисты, приезжающие в учебные центры, что и было использовано в данном пилотном исследовании.

   Практически надежность метода очень сильно зависит от степени корректности и психологической достоверности вопросов анкет. Анкеты, как инструмент, предназначенный для сбора первичных социологических данных, считаются надежными в том случае, если они обоснованы с точки зрения получения искомой информации, если они дают адекватно отражающую изучаемые аспекты информацию и дают устойчивые данные, которые можно воспроизвести в аналогичных условиях. Особенно хорошо это удается заметить при опросе специалистов, обучавшихся на курсе дважды и трижды. Для того, чтобы сформулировать вопросы анкет, недостаточно использовать обычные методические руководства по разработке социологического инструментария. Нужно также знать реальное положение дел на предприятиях, чтобы выбрать из множества проблем, которые могут быть в целом затронуты в опросе, именно те, ответы на которые позволят получить однозначное представление об успехе или эффективности. По сути, некоторое совокупное мнение необходимо облечь в числовую форму и дать верное толкование.

   Еще одним плюсом в копилку надежности предлагаемого метода измерения эффективности усилий в области УКФЗ является и тот факт, что слушатели учебных центров могут быть опрошены несколько раз при одинаковых условиях. Следует отметить и то, что вопросы анкет формулировались с учетом сферы деятельности, документов и терминов, знакомых всем участникам опроса.

   В отличие от полномасштабного мониторинга и анализа его результатов  пилотное исследование предназначено для проверки качества методического инструментария, что и было одной из целей данной работы.

Рекомендации для лиц, принимающих решения на высоком уровне
   Подводя итог сказанному о различии в культурах ведения дел двух стран и размышлениям на вечную тему что делать, хотелось бы предложить рекомендацию номер один – необходима разработка совместной программы расходов или совместного бюджета.
Также можно рекомендовать следующее:
• Планируя любую программу сотрудничества, целесообразно получать гарантии российской стороны в отношении использования полученного от американской стороны финансирования.
• Поскольку программы сотрудничества создаются поэтапно и имеют конечную цель – уменьшать или переориентировать помощь, полезно было бы разработать программу выхода из очередного этапа после его выполнения. В данном случае имеется в виду переход от состояния как выполнено к состоянию как должно работать. При этом нужно стремиться к тому, чтобы все те улучшения системы защиты и охраны ядерных объектов, которые были внедрены совместными усилиями, устойчиво поддерживались. Иными словами, можно рекомендовать американской стороне разработать процедуру выхода из этапа программы совершенствования систем УКФЗ. Целью этой процедуры должно являться такое состояние дела, когда американское финансирование локальной системы УКФЗ постепенно свертывается, а само улучшенное хранение и использование ядерных материалов на объектах сохраняется с помощью переориентации средств на поддержание эксплуатации с учетом соблюдения норм и правил культуры безопасности. Начинать решать эту задачу следует на переговорах высших менеджеров программы УКФЗ с обеих сторон. Возможно придется установить частичную зависимость оплаты менеджеров на ядерном предприятии от качества совместных усилий по программе сотрудничества. Сейчас же реалии таковы, что большинство администраторов и руководителей программы на предприятиях ядерного комплекса занимаются работой в рамках сотрудничества в качестве дополнительной нагрузки к основным обязанностям. Естественно, такое положение существенно снижает их мотивации.

Рекомендации для руководителей программ УКФЗ на предприятиях

• Руководителям программ на предприятиях следует повышать информированность лиц, занятых в сфере УКФЗ, путем интенсификации использования мировых информационных ресурсов (в частности, сведений из интернета и специальных баз данных). В настоящее время ситуация в этой сфере такова, что(по данным пилотного исследования) только пять процентов респондентов используют возможности интернета для получения информации в области УКФЗ.
• Следует ввести работы по контрактам в рамках сотрудничества в официальный состав оперативной ежедневной деятельности (возможно, в должностные инструкции); поощрять сотрудника за активность, проявленную в сфере сотрудничества.
• При анализе процедур использовать современные технологии определения уязвимых мест (метод логических деревьев, SADT-методологию и др.)
• Посылая сотрудника в Учебные центры, руководители предприятий должны ставить перед ним задачу, которую он будет решать, вернувшись на объект, отслеживая затем обратную связь от обучения (замерять эффективность обучения).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
 
1. Проблемы распространения. Анализ деятельности США по обеспечению безопасности ядерных и других высокоопасных материалов и технологий в странах бывшего СССР. 1998.
2. В основу этой статьи положено исследование, выполненное автором в рамках программы стажировки в ЦИПН Монтерейского института международных исследований, Калифорния, США, 2001 год.
3. Balatsky Galya. Sustainability Issues. Russian Aspects. Safeguards Science and Technology. LANL, 1999. Security of Russia's Nuclear material Improving; Further Enhancements Needed. GAO-01-312, report to Congressional Requesters. Nuclear Nonproliferation, February 2001, p.44.
4. Proliferation Concerns. Assessing U.S. Efforts to Help Contain Nuclear and Other Dangerous materials and Technologies in the Former Soviet Union. Washington D.C., National Research Council, 1997.
5. Сергеев Виктор. Процедура и процесс. Задача понимания. Компьютерра, №27-28, июль 1999, с.25.
6. Bukharin Oleg, Bunn Matthew, Luongo Kenneth N. Recommendations for Accelerated Action To secure Nuclear Material In the Former Soviet Union. Russian American Nuclear Security Advisor Council, August 2000, p.10-11, 64, 68.
7. Bukharin Oleg. The Threat of Nuclear Terrorism and the Physical security of Nuclear Installations and Materials in the FSU. CNS database, NIS Archives, 1992. Smarto Carrie, US Department of Energy. MPC&A site operation and sustainability: a policy overview. Presentation at 40-th Annual Meeting of INMM, Arizona, Phoenix, 1999. Protecting Nuclear Weapons Materials in Russia. Washington D.C., National Research Council, 1999.
8. В России крупное финансирование программы УКФЗ со стороны США началось с 1994 года.
9. US-Russian Govenment-to-Govenment MPC&A program was originally based on a bilateral agreement signed between MINATOM and the US Department of Defense. Agreement concerning MPC&A program was signed in September 1933 and amended in January 1995/ On January 30, 1996, the MPC&A program was expanded through 2 joint statements signed by US Secretary of Ebergy Hazel O’Leary, and RF Minister for Atomic Energy, Viktor Mikhailov. Из буклета: Партнерство в обеспечении ядерной безопасности, январь 1997. Министерство энергетики США.
10. Из обсуждений в ЦИПН, Монтерейский институт международных исследований, Калифорния, США, январь-май 2001 года.
11. База данных УМЦУК, курс 2.5 «Основы оценки уязвимости объектов».
12. Только 10% сотрудников ядерных объектов, работающих с ядерными материалами, считают, что у них на объекте определено понятие процедура, 15% считают, что процедура и инструкция – одно и то же, 68% считают, что если и существует достаточное количество процедур, то, во-первых, это не все, которые необходимы, а во-вторых, многие из них устарели и требуют серьезной корректировки.
13. Для 68% работников ядерных объектов усилия в рамках сотрудничества с США по программе УКФЗ ЯМ является дополнительной нагрузкой и не входит в должностные обязанности. 10% не смогли ответить на вопрос анкеты, что также свидетельствует об аварийности менеджмента.
14. Koupriyanova Irene, Niemack Margy, Edwards Linda. Instructors Experience Gained from the Vulnerability assessment Fundamentals Training Course for atomic Branch Specialists and Gosatomnadzor Specialists. Proceedings of Obninsk MPC&A 2d International Conference, May 22-26, 2000.
15. Климов С.М. Интеллектуальные ресурсы организации. Санкт-Петербург, 2000, с.113.
16. Аварийный менеджмент – управление ведется тогда, когда возникает срочная причина; устойчивый менеджмент – управление относительно устойчивое, однако нацеленное на ежедневные заботы; результативный менеджмент – направлен на достижение поставленной цели путем последовательного выполнения задач.
17. Необходимо отметить, что доверие к данным группы ВР – высшие руководители – должно быть меньше, поскольку их количество составило всего 5% от общего числа опрошенных сотрудников. ОИ – ответственные исполнители контрактов составили 46% всех обучаемых сотрудников, администраторы – А – 47%. 2% составили преподаватели и студенты МИФИ, которые не включены ни в одну из трех групп персонала.


 

Источник: журнал Ядерный контроль, 2002 год.

Благодарим Куприянову И.А. за предоставленный материал.

Комментарии (0)

Нет комментариев. Ваш будет первым!

Добавить комментарий